Fortune India: notizie economiche, strategia, finanza e approfondimenti aziendali

SUBITO DOPO IL Il primo blocco è stato annunciato nel marzo 2020, il presidente di Tata Sons N. Chandrasekaran ha invitato il patriarca del gruppo e presidente di Tata Trusts Ratan Tata. "Chandra, dobbiamo fare qualcosa, questo sarà un grosso problema", ha detto Tata. Ancor prima che le società Tata Trusts e Tata Group si unissero per mettere in comune le risorse, Ratan Tata aveva già attivato i trust per stanziare ₹ 500 crore per le operazioni di soccorso. Chandrasekaran ha esortato le società del gruppo a contribuire con altri ₹ 1.000 crore, mettendo insieme un corpus totale di oltre ₹ 1.500 crore per gli aiuti Covid. Si è poi incontrato con gli amministratori delegati del gruppo per stilare una lista di cose da fare per i dipendenti e il pubblico.

"Non è il denaro, ma lo spirito della gente", dice Chandrasekaran. "Nessuno si rendeva conto che sarebbe stata una pandemia globale. L'economia mondiale è stata paralizzata in due settimane. Era difficile da immaginare. Le strade erano vuote ovunque nel mondo. Nessun volo decollava. Nessuno viaggiava fuori casa. . Gli ospedali erano pieni."

Oltre al suo impegno sociale, il gruppo, che conta più di 9.00.000 dipendenti in oltre 30 società operative in sei continenti, ha avuto il difficile compito di connettere digitalmente i propri dipendenti per riavviare l’attività. Inoltre, è stato necessario preservare il capitale per far fronte ai costi fissi durante il lockdown. Trovare mercati per i prodotti era un altro compito.

Chandrasekaran, che è un appassionato maratoneta e trekker, sapeva che la vista migliore arriva dopo la salita più difficile. "Dovrei dire che si tratta di quasi un decennio o diversi decenni di esperienza, racchiusi in un paio d'anni", scherza. Anche se il Covid è stata una delle prove più dure per la sua leadership, le vere capacità di Chandrasekaran sono state messe alla prova nelle aziende in cui ha trovato opportunità nel mezzo delle sfide.

Il gruppo ha aumentato i suoi ricavi a 128 miliardi di dollari nell’anno fiscale 22 da 106 miliardi di dollari nell’anno fiscale 20, nonostante i problemi della pandemia e le questioni geopolitiche, inclusa la guerra Russia-Ucraina. Al 31 marzo 2022, le 29 società Tata quotate in borsa avevano una capitalizzazione di mercato combinata di 311 miliardi di dollari. Tata Sons, la holding del gruppo, ha registrato un aumento del 164% dell'utile netto a ₹ 17.171 crore nell'anno fiscale 22, grazie alla quota riacquisto e enormi dividendi ricevuti da TCS.

Chandrasekaran afferma che il periodo pandemico ha accelerato quattro tendenze chiave: adozione digitale, catena di fornitura resiliente, sostenibilità, salute e benessere. Il Gruppo Tata è stato uno dei primi a creare uno spazio di lavoro digitale collaborativo. La società di punta TCS, di cui Chandrasekaran era amministratore delegato prima di assumere la carica di presidente di Tata Sons, aveva già distribuito le risorse per costruire Secure Borderless Workspaces (SBWS), che alla fine divenne l’ecosistema digitale per il lavoro da casa (WFH).

La mancanza di catene di approvvigionamento resilienti è stato un altro problema che il gruppo ha dovuto affrontare durante la pandemia. Una catena di fornitura di qualità è la spina dorsale di qualsiasi economia. "L'India ha il mercato e le dimensioni necessarie per diventare il fulcro della catena di approvvigionamento mondiale", afferma Chandrasekaran. TCS e Tata Communications offrono già soluzioni per la catena di fornitura, inclusi processi, tecnologia e rete. Si prevede che il gruppo integrerà ulteriormente le proprie catene di fornitura per massimizzare l’efficienza.

Poiché la sostenibilità è diventata un argomento di discussione durante il lockdown, il gruppo ha raddoppiato il proprio impegno, spingendo le aziende a elaborare un piano. "Nel sud di Bombay, al mattino potevi sentire il cinguettio degli uccelli. I residenti di Jalandhar si sono svegliati con la vista della catena himalayana a 160 km di distanza. Potevi vedere albe e tramonti limpidi. Ciò ha innescato la consapevolezza della sostenibilità e verrà accelerata, " dice Chandrasekaran. Secondo lui, l’attenzione alla salute, al benessere e alla sicurezza è una tendenza chiave. "La maggior parte delle soluzioni aziendali avrà il benessere e sarà profondamente radicato in tutto ciò che fai."

La Metamorfosi

Da quando Chandrasekaran ha assunto la presidenza nel febbraio 2017, il gruppo si è concentrato sulle 3S: semplificazione, sinergia e scalabilità. Le società del gruppo hanno semplificato le proprie strutture aziendali e ampliato la portata e la portata modernizzando le attività tradizionali e aggiungendone di nuove. Attività simili come beni di consumo e vendita al dettaglio, servizi finanziari, aviazione e difesa sono state raggruppate in 10 verticali per ottenere vantaggi legati alla sinergia.